最近，在新华医院发生了一件新鲜事：以往门庭冷落的五官科改名为头颈―耳鼻咽喉科后，病人排起了长队，手术量增四成、专业检查治疗增3倍。其实，改名并不能吸引病人，吸引病人的是招聘来的学科带头人吴皓。在他手上，以往列为高难的听神经瘤摘除术、面神经修复术等变成了常规手术。新华医院以干部和人事制度改革为突破口，同步启动人事、分配、后勤、科研等多项改革，并突出多项改革之间的配套支撑作用，使改革的叠加放大效应充分发挥出来。
　　启动人事制度改革，新华医院从难度最大的干部制度改革入手。医院公开亮出12批、42个管理岗位，从副院长、院办主任、人事处长到医务处长。院内院外128人纷纷应聘，由学科带头人、院领导和职工代表组成的招聘委员会公开打分，分数不过关的，即使是处级干部，也照样落聘。结果，交流换岗26人，下岗分流8人，改任非领导职务5人，择优上岗30人，真正形成了能上能下的干部机制，院内调查显示满意率高达98.8％。
　　分配制度改革，则让一线业务骨干先得实惠。该院将技术、知识、管理、风险等多种要素融入分配中：以往，技术含量不高的医技辅助科室奖金与临床科室倒挂；改革后，技术要素使临床科室“水涨船高”，小儿心胸外科人员比辅助科室平均收入高出一倍；风险要素的引入，使急诊一线人员收入比全院平均高出30％至40％；知识、管理要素的引入，则使重点学科带头人的收入高出院长一倍。
　　人事改革淡化了科室概念，实行人才重组，为科研改革提供了前提。该院将6个实验室合成一个科研中心，实施科研人员“租赁制”，课题组可跨科室租赁其他课题组的技术人员，科研活力大增。在2002年国家自然科学基金项目评审中，新华医院共获得6项资助，总经费达114万元，为历年之最。
　　科研改革也结出了硕果：重点学科实现了跨越式发展，小儿先心病手术破万例，居国际先进水平；医疗程序重新规划后，病房、门诊、医技楼分布更趋合理，病人从检查到门诊的路程从10多分钟降到了2分钟左右，医院也因此创出了年门急诊总量205万人次的“天量”，居全市各大医院之首。