当席卷全球的金融危机向实体经济蔓延，有人预言，制造业将面临前所未有的困境。裁员者有之；减产者有之；关门整顿者亦有之……
　　然而，从事通信产品研发、制造和销售的中国电子科技集团公司第五十研究所（以下简称50所），仍雷打不动地执行“年度销售业绩增长30％”的计划；不仅没有裁员，还在四处物色优秀研发队伍准备适时“抄底”。2008年他们的净资产收益率达32％，其产品有很高的附加值和竞争力。
　　薪酬制度激励钻研
　　50所的研发投入2002年以来每年占销售额的比例都在5％―6％左右，经常实际投入还高于年初的预算。然而直到不久前，50所都是一家计划经济色彩较浓的事业单位，存在着国有单位的典型“症状”：大锅饭、员工积极性不高、产品不适应市场、缺乏竞争力。直到一批骨干萌生去意，所领导终于下定改革的决心。
　　改的第一“刀”，就对准了最敏感的薪酬制度。经过研究他们发现，当固定工资超过70％时，企业往往会失去活力；而若低于30％，职工没有安全感。那么“固定”和“浮动”究竟以怎样的比例最合适？经过反复讨论和征求意见，50所找到了最符合自身情况的分配比例―――固定和浮动之比为53：47。其中47％的部分，与员工个人、团队的业绩息息相关。无论是销售人员还是研发人员，如超额完成指标、开发了一项新工艺，都可获得不同程度的提成作为奖励。
　　这套被员工形象概括为“不让雷锋吃亏”的薪酬制度，的确激励出一批批在工作上不断钻研的“雷锋”。某位曾经决意离职的技术骨干，现在就算病了，也会边打吊针边指挥工作。
　　“预研”制度让人舒心
　　前不久，一位年轻博士从某世界500强企业跳槽，加盟50所。这让所长吴信宝倍感自豪：国有事业单位的魅力，比起外企也毫不逊色！
　　通信行业是个更新速度很快的行业，要组建一支强大的技术团队，除了经验丰富的老专家，不断吸纳高学历的年轻人才至关重要。在50所，不管年龄、职位高低，只要有本事，都可入选“骨干员工”，在房贴、休假、医疗方面享受优惠待遇；管理岗位也向年轻人全部开放，通信工程部的葛林强26岁就担任中层管理工作，成为全所最年轻的处级干部。
　　不过，令众多年轻“理工男”最舒心的，还是一种宽容失败的氛围。作为应用型研究所，除了针对市场需求不断开发、升级产品外，略带前瞻性的基础研究非常必要。而在50所，专门支持基础研究的“预研基金”，是允许“失败者”多次申请的。
　　30多岁的总体部杜成军博士，曾经就这么“屡败屡战”：几年前，他和同事们准备开发一种新的高速调制解调技术，与其他单位合作两次均告失败，但所里经认真分析评估后认为，其研究方向和路径是正确的，且应用范围很广，于是继续给予预研基金的支持。
　　
　　碰到技术难题了，所领导还和他们一起加班加点。就这样，全所持续投入约200万元，终于在2005年获得成功。现在，这一技术已经在许多新产品上得到运用。
　　成本核算毫厘必争
　　所里在支持创新方面看似“大手大脚”，但其实每投一笔资金，前后都是精打细算过的，只有这样，才能确保每年的研发投入产生最大的效益。在“不差钱”的50所内，一切模拟市场运转，任何人使用所内房产、人工、服务等各类资源，都必须按照所内制订的收费标准付费，并纳入部门的内部成本开支。
　　就拿研发部门来讲，在大胆创新的同时，也得绷紧“控制成本”这根弦。因为每个课题都有具体的成本合算指标并和员工工资挂钩，一个同时承担了多项课题的研发部门，只要有一个课题成本开支过大，就会影响员工收入。因此每个人都能自觉地严格控制成本，提高产品设计质量。管理层同样“斤斤计较”：他们会就新大楼的供暖系统专门召开专家论证会，请来交大暖通专家，从节约成本角度讨论是用气还是用电；是采用分布式供能，还是中央一体化。
　　2008年，50所成本费用占主营业务收入的比重为77.28％，在同行业中属于偏低。正是这种具体到一度电、一支笔的精打细算，为他们筑牢资金链提供了扎实基础。目前50所没有一分钱贷款，资金充沛，在百年一遇的国际金融危机面前更显从容。