对上海大学生的校园生活而言，这是一个非同寻常的节点。
　　站在这个节点往前看，色调有些灰：仅以大学生最关注的“食”为例，上世纪90年代初，听见的多是学生们的抱怨声。“小排有时一个月见不到踪影，当家菜是千篇一律的豆芽、冬瓜、土豆等。”
　　从这个节点往后，出现了不少“闪光点”：一所高校食堂引进了三家社会餐饮企业，其中一家还是三星级宾馆开设的餐饮公司；另一所高校的几家校园餐厅则暗地里为几块“红烧肉”较劲，互相紧盯着对方红烧肉的口味和价格，“暗访”、“偷艺”，争相吸引学生来就餐。
　　敲响这组“食堂变奏曲”的节点，正是近年来开展的上海高校后勤社会化改革。
　　
专业公司负责学生日用
　　
到今年4月份，由复旦、交大等40所高校，以及上海市教育发展有限公司、上海市职业技术教育应用技术服务中心共42家单位出资成立的上海高校后勤服务股份有限公司，已整整走过六个春秋，学生的“吃、住、用”都逐步过渡为由专业公司服务。上海教育超市已在各高校设立了93家门店，供应品种超过4000种；上海生乐物业管理有限公司管理了150万平方米的物业面积；生乐餐饮则承接了9所高校的食堂，服务3万多师生。
　　这些专业服务公司都源自上海高校后勤，其工作人员大部分来自高校后勤，被称为“联合舰队”。这六年，上海高校后勤社会化改革经历了一个从“非正规军”向专业化发展的过程。
　　
“透光”棉被事件引发改革
　　几年前，曾有学生写信给市领导，反映自己盖的被子朝灯一照，都透光。这件事情让高后公司非常震惊。市教委相关负责人和高后公司的人员当天就赶到学生住处了解情况，调查后得知是该校一名后勤人员私自进的货。尽管责不在高后公司，但他们从此更加重视物资采购的质量管理，如床上用品采购要经过“五关”，并和市质量监督局纤维检验所签订质量检验合同。
　　不仅如此，公司各项管理都在朝着国际标准努力。目前，该公司的生乐物业的居住物业和教学物业管理、生乐连锁餐饮都已经通过了ISO9001－2000版的国际质量体系认证。今后，上海高校后勤的各项业务都将申请通过国际质量体系的认证，走出一条“非正规军”的专业化道路。
　　
“25个人管理15所学校”
　　这是新加坡一家专业学校后勤管理公司的真实状况，也是上海高校后勤服务股份有限公司的发展目标。高后公司董事长林炳华认为，走企业化、集约化、专业化的道路是高后公司的发展方向，也应是整个高校后勤改革的发展方向。
　　25个人的高校后勤公司如何管理15所学校？利用的就是社会分工带来的专业服务，依靠的就是第三方物流。林炳华认为，高后公司与社会专业公司相比，优势就在于懂得教育的规律。今后，高后公司还将以控股、参股等关联企业的形式发展专业服务公司，与国际知名服务企业合作，引入先进的管理理念，参与市场竞争，向办出规模、办出特色、办出效益的目标迈进。